Directorios y gestión de la reputación

Luis Hernán Paúl

Hasta hace pocos años el tema de la reputación sólo surgía muy ocasionalmente en los directorios. Últimamente, en cambio, es un aspecto que aparece regularmente en la discusión. Sin embargo, tengo la impresión de que sólo en algunas empresas cuentan con una forma estructurada de gestionar esta materia, lo cual es delicado porque las compañías e industrias con problemas de reputación tienen mayores probabilidades de ser afectadas negativamente no sólo por sus clientes sino que también por sus colaboradores, proveedores, autoridades y otros stakeholders o grupos de interés.

Ahora, es un hecho que los problemas de reputación no se arreglan solos. Tampoco la buena reputación de una compañía se construye sola. En ambos casos, se requieren acciones concretas. Hoy más que nunca, las compañías requieren conocer las oportunidades y amenazas que existen dentro y fuera de la empresa que pueden influir positivamente o negativamente en su reputación. Se trata de refinar su capacidad para detectar temas emergentes y fortalecer su conocimiento y relacionamiento con sus stakeholders críticos. Con este objeto, las empresas deben actuar en tres frentes.

Primero, necesitan informarse adecuadamente de cómo están evaluadas a nivel de sus principales grupos de interés. Me refiero a tener una visión sobre cómo los clientes evalúan sus productos y servicios, su relación precio/calidad, capacidad de innovación y servicio de post-venta; la de los colaboradores en materia de ambiente de trabajo, compensaciones y posibilidades de desarrollo; la de los proveedores en materia de trato, proceso y velocidad de pago; la de las autoridades y reguladores especialmente en las industrias en que estos son un stakeholder crítico (por ejemplo en las empresas que están sujetas a fuerte regulación); la de las comunidades en las cuales tienen mayor impacto a nivel económico y social, y la de los grupos de interés indirectos, ya sean organizaciones sin fines de lucro que tienen relación con la empresa, redes sociales u otros.

Segundo, las empresas requieren adoptar medidas que sean percibidas como relevantes por parte de sus stakeholders. Dichas medidas no son por lo general estándares sino que varían de sector en sector y de empresa en empresa. Pueden ser medidas en el plano laboral, ambiental, de responsabilidad social empresarial, etc.

Tercero, deben buscar influenciar a sus grupos de interes, para lo cual les puede ser útil en ocasiones establecer alianzas con terceros y coordinar respuestas, ya sea con el gobierno, grupos de la sociedad civil, consumidores u otros agentes. Ello involucra en muchos casos seguir enfoques que van más allá de los utilizados por gerentes o unidades tradicionales de relaciones públicas.

Hay que tener claro que la reputación de una empresa la conforma la percepción que tienen de ella sus principales stakeholders.

Lograr desarrollar una buena reputación tiene sin duda costos pero a su vez también beneficios tales como poder cobrar mayores precios, atraer y retener mejor talento, contar con goodwill positivo en caso de enfrentar una crisis, todo lo cual se traduce en alcanzar una mayor valorización. Se trata por lo general de una inversión que se paga con el tiempo.

Desgraciadamente los diversos escándalos empresariales ocurridos en los últimos años en Chile han tenido un efecto negativo en la reputación de los empresarios y de las empresas en general. Para revertir la mala reputación es fundamental erradicar las malas prácticas que deslegitiman la función empresarial. Ello es urgente porque la permanencia de la mala reputación puede derivar en regulaciones asfixiantes, cambios inadecuados en las reglas del juego y medidas populistas.

Estamos hablando de un tema en que los directorios deben involucrarse y abordar de forma profesional, para lo cual deben partir por contar con una visión de cómo es evaluada la compañía a nivel de sus principales grupos de interés y luego asegurarse de que se adopten medidas para defender y fortalecer la reputación de las empresas.